A estratégia e o tempo: a União Europeia e as empresas

Muito se tem dito e escrito sobre as dificuldades atuais da EU, espaço onde Portugal se encontra integrado. E são múltiplos os caminhos que têm sido apontados para a saída de um certo estado de marasmo, para não dizer decadência, em que se encontra face a países emergentes com fortes taxas de crescimento.

É verdade que, como o demonstra a curva de aprendizagem, é muito mais fácil atingir taxas de crescimento elevadas quando o ponto de partida é relativamente baixo. Mas isso não justifica os níveis baixíssimos da UE verificados nos últimos anos.

O que mais sobressai dessa discussão é que, na grande maioria dos casos, ela é feita com base em ideias avulsas, sem soluções de continuidade, sem apontarem para a definição de uma estratégia macro que permita uma adaptação por parte dos países integrantes com características sociais, culturais e níveis de desenvolvimento tão distintos.

É verdade que os Fundos de Coesão têm a finalidade de tentar aproximar os níveis de desenvolvimento dos diferentes Estados-Membro, mas nem sempre se tem dado atenção ao velho ensinamento que nos diz que “melhor que dar a cana, é ensinar a pescar”.

Mas, e penso que isto é importante, a ideia dominante de que o sucesso consiste em estabelecer posições competitivas sustentadas durante longos períodos, já não é relevante para a maior parte dos negócios. É necessário abraçar a ideia de que, cada vez mais, as estratégias são transitórias, obrigando as instituições a lançar frequentemente novas iniciativas. E reconhecer que o sucesso requer, cada vez mais, um conjunto de novas aptidões funcionais. Para estarmos na linha da frente, necessitamos de, constantemente, construir e explorar muitas mais vantagens competitivas de uma só vez.

O sucesso das Nações é sobretudo a soma do sucesso das suas organizações, das empresas, em primeiro lugar. São elas que constituem a base da nossa economia de mercado. E ao longo dos últimos anos pudemos constatar que muitas empresas construíram estratégias para durar muito tempo, e o tempo mostrou que essa perspetiva estava errada. São exemplos disso empresas de grande dimensão de todos conhecidas: a IBM, a Sony, a Nokia e a Kodak, só para referir alguns.

Para obviar as dificuldades como aquelas em que incorreram empresas como estas, importa ter sistemas de vigilância que permitam detetar a tempo quando as vantagens competitivas alcançadas estão em risco. Michael Porter, um dos pensadores mais conhecidos dos tempos modernos na área da estratégia, conhecido sobretudo pelo seu trabalho “As vantagens competitivas das nações” e pela criação do modelo das “5 Forças”, talvez tenha subestimado a velocidade a que caminham as alterações dos mercados, a maior parte das vezes induzidas pelos resultados constantes dos processos de inovação.

Exemplos destes muito recentes são em grande número. Podemos tomar por referência, porque dos mais conhecidos, o da Google, que passou a mover-se nos sistemas operativos de telefone e vídeos online, criando a consternação no amplo negócio dos telefones. E a Walmarte, o gigante americano do comércio de retalho, que iniciou uma ofensiva de grande dimensão no negócio dos produtos de cuidados de saúde, desafiando e colocando em risco muitas e muitas empresas deste setor.

Não é fácil construir uma estratégia baseada nestes princípios; talvez seja importante começar por aquilo que é mais fácil: saber o que não queremos fazer.

Nas Nações, como nas instituições, sabemos de onde partimos. É importante saber onde queremos chegar e, para o conseguir com o maior sucesso, temos de estabelecer uma estratégia que contenha o mesmo nome: uma estratégia de sucesso.

Sofia Pinto e Castro Rodrigues Resende

[artigo de opinião produzido no âmbito da unidade curricular “Economia Portuguesa e Europeia” do 3º ano do curso de Economia (1º ciclo) da EEG/UMinho]